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快书包CEO徐智明除了转型此时已别无选择

2019-01-13 15:18:32 | 来源: 民生教育

快书包CEO徐智明:除了转型此时已别无选择

在互联创业旧人哭,新人笑的今天,迭代和谢幕总是不遗余力地上演。当阿里巴巴和京东等电商企业在2014年成功上市的余温尚存,马云豪情满怀正在为将阿里打造成国家公司煽情时,一些电商公司却梦醒时分,迎来冰冷的时刻。2015年1月23日,快书包CEO徐智明在微博上公开叫卖快书包。这家创立于2010年曾以提供独特的一小时送达服务的企业,瞬间成为业内关注的焦点。快书包到了最危险的时刻。

用4+2方程式透视快书包

现在进入快书包站,可以发现增加了不少产品:礼品、数码、养生、古琴、美酒和图书等,洋溢着时尚的小资情调,而一小时的服务风华褪尽,仅限于北京五环内,上地、亦庄中心区,运费9.9元,超时免运费。

快书包最终还是进行了重大的战略调整:产品多了,一小时服务少了,且收费了;高值品多了,低值图书气息淡了。婚姻,是加长的恋爱,大幅的only true love新品和田羊脂玉系列画面冲击眼球。时移世易,快书包变脸了,改名为快背包更贴切些。

天使在想象中,魔鬼在细节里。快书包创业5年,耗费了1700万元,曾因一小时送达为业界侧目,如今改头换面落得出售了结,是什么原因使然?分析快书包的文章很多,在这里,我们用4+2方程式来透析快书包这一桩赚了吆喝,赔了买卖的创业项目,寻找盘旋在快书包类企业头上的魔鬼。

4+2方程式是美国达特茅斯学院教授威廉乔伊斯、哈佛商学院教授尼汀诺瑞亚和麦肯锡合伙人布鲁斯罗布森历时5年,研究了200多项管理实务,总结出来的成功之道:4+2=企业成功。4代表企业必须做好的四项主要管理实务战略、执行、文化、组织,缺一不可;2代表四项次要管理实务人才、领导、创新、合作,只要其中两项表现良好就可以了。4项主要与2项次要管理实务浑然一体、骨肉相连。以此来衡量,快书包基本算是4+2方程式的一个滑坡者或失败者案例,在四项主要管理实务战略、执行、企业文化、组织架构上,快书包脱离了实际,累死三军;在二项次要管理实务创新、合作上,快书包停留在口号上,单打独斗

快书包CEO徐智明除了转型此时已别无选择

,缺乏合作,将自己拖入泥潭,直至资金濒临断流。

快书包4+2=?

战略与执行:脱离现实,快过了头

战略受制于环境、需求、资源与能力等方面因素,决定着企业的发展方向。

战略类似恋爱,合适最好。无论企业的战略是什么,只有根据事实精确地定义战略,并清楚地与相关人员沟通,获得员工、顾客、合伙人与投资人的深刻理解之后,才能发挥作用。在制定战略时,应注意以下三点:

1、根据事实由外而内发展企业的战略。要确信自己真懂顾客、合伙人、投资人的想法,以及他们会怎么做,不要仅依赖于直觉。没有事实作为基础的战略目标只能是个幻觉。

2、要根据顾客的需求来制定战略。确认战略是建立在清晰的顾客价值主张上,没有顾客,战略注定要失败。

3、尽可能让更多的人了解企业的战略,并根据市场环境的变化进行微调,聚焦于自己的核心业务。

那快书包面对的事实是什么呢?

第一,可以肯定,在图书行业做全国市场的一小时送达是个伪战略。徐智明用电子商务卖书,按说是插上了互联的翅膀,这一点和当当们没什么区别。但是,互联仅仅是给电商插上了一边翅膀,而另一边翅膀是物流。强大如当当们委托快递公司配送一般要3~5天的时间才能到货。在中国,城市现实是一个个堵城。就拿南宁这样的中等城市来说,地铁修得热火朝天,整个城市就像一个工地,从琅东驱车到西乡塘,非高峰期一般也要1小时以上。这就是中国城市的事实。

第二,从图书购买的流程来看,一小时送到的服务难以实现,也不是消费者最敏感的因素。消费者购图书看重的因素排序:1.图书本身是否正版、低廉;2.订单环节是否简便;3.物流环节是否快捷、免费;4.到货包装是否整洁,态度是否友好。一小时送达看来不是顾客的第一需求。这是顾客的事实。

第三,中国图书市场规模只有300亿元,特点是80多万的品种、低价格、低毛利率,物流与人力成本相对较高,经营具有挑战性大。也就是说,快书包要做图书行业风口里的猪,已经错过了战略机遇期,这也是快书包后续风投断档的主要原因。这是行业的事实。

第四,电子商务的优势在于轻资产,轻是起飞的资本。而快书包自建配送络增加了自身的重量,耗尽了自己的银两,让自己翅膀沉重。试想,阿里是在销售过万亿、京东也是在销售过2000亿后,才把菜鸟等快递项目提上议程。这就是快书包自身的事实。

面对如此高难的目标,没有合理的布点,快书包的执行,哦,NO!即便是快递员跑断腿,一小时也是不可能完成的任务。

一小时送达,是徐智明内心深处想要打造快递品牌,但迷恋于旧业,选错了行业,偏离了事实。事实就是如履薄冰。图书是一种中慢速的精神消费品,需要十万火速吗?快递行业明星如风达认为,速度不是一切,是用户的体验。陈平在面壁反思宅急送转型失败时,最终也承认不是速度而是服务。

企业也许无法做到永远讨顾客欢心,但至少不要让顾客失望。成功企业总是能持续遵循自身的价值主张,质量不佳一定会伤害顾客。快书包饱受一小时送达承诺无法实现的冷嘲热讽。

如果快书包把一小时送达改成一天送达,在配送速度上已远超当当等竞争对手,为自己获得一定的战略回旋空间,兴许还能看到明天的曙光。

快书包的战略成为束缚在自己脖子上的缰绳,成为前进路上的陷阱。

文化与组织:自作多层,焦虑失控

优秀的企业普遍推行高绩效的文化。但高绩效文化的隔壁住着高焦虑文化,高焦虑文化会乱企业阵脚,反过来拖累企业。

每一个企业的文化都或多或少带着创始人的烙印。在与夫人成立快书包之前,徐智明在图书行业摸爬滚打了十多年,虽然请来了当当图书事业部副总蒋磊负责采购,但营销与运营还是自己担纲,归根到底还是个夫妻店,难免带有那个时代传统书店的烙印:利薄、精细、抠门,与互联企业靠烧出来而不是熬出头的风格迥然不同。

一直被徐智明视为大败局的自建仓储与配送,是多出来的层次,也成为徐智明焦虑的根源之一。从各种访谈中也可以看出,徐智明太过书生气的理想情怀也可预见他与300多号草莽出身配送员的日常冲突,有着秀才遇到兵的感觉,每个月几十万的薪酬开支更让他心力交瘁。

快书包成立5年,战略没有适时的调整,可见公司内部在沟通和决策上缺乏纠错的机制。唯有偏执狂才能生存,但前提是偏执于正确的道路上。因此可以肯定,CEO徐智明身边缺乏一个有效的团队,还是处于创业初期的单打独斗阶段;文化没有形成,关键的组织架构节点上缺乏领军人物,管理空挡多,这些硬伤决定企业不会走太远;激励难兑现,各种因素的叠加动摇了军心,洞穿了绩效导向文化的围墙,令快书包焦虑失控。

顽固、自大、一意孤行是创始人的通病,相信直觉是他们成功的原因,但太相信直觉和过度自信也是他们失败的内因。企业单靠一个人或几个人肯定不行了,需要建立一套行之有效的制度和文化保障体系。

创新与合作:无格局,毋能赢

互联经济本质是创新、开放,足够的开放与合作,是企业必须的格局。从开放度来看,五年来徐智明的格局还未打开。马云说:公司最难过的关是创始人的境界、胸怀和品行关。决定成功的是细节,而决定失败的是格局。

快书包开创了一小时送达的话题,但没有开拓成一门生意。关键在于缺乏合作开发的境界,商业模式的创新,自建配送反令自己虚胖与沉重!与快书包不同,美国创业公司Instacart也同样推出一小时送达服务,但它从一开始就没有选择单一品类作为突破点,而是选择日常杂货作为经营的重点。这些杂货都是Instacart从当地零售商挑选出来的,从农产品到熟食、酒、零食,再到化妆品等一应俱全,并且只通过终端发布。最重要的是,Instacart利用这些店铺作为自己的仓储和配送人员,把仓储与配送交给了社会,自身只做营销,让自己身段不断变轻而不是变重,最终通过合作获得了成功。而纽约的Postmates快递公司,也推出一小时内将任何东西交付到顾客手上的服务,它与Whole Foods等商家建立了合作关系,但它的服务范围仅仅限于曼哈顿区10个街区的半径内,在过去的三个月里,Postmates提供了超过100万美元的快递服务,现在的业务量正在以20%的速度递增,聚焦和合作让它获得成功。它们的成功是商业模式创新的成功。商业模式是利益相关者的交易结构,而快书包恰恰没有架起如此的构架。

电子商务有三张,一张是天,也就是络平台,流量都在互联上;第二张是人,基于社交络做的是熟人和粉丝。小米就是这样炼成的;第三张是基于线下的地,把众多的店铺链接成为命运的共同体。天、人、地三融合对于提供定时、限时产品与服务的电商来讲是成功的保障也是成功的护城河。

通过上述分析,显然,4+2方程式仍然是电商企业的成功之道,违背它会受到惩罚。战略、执行、文化、组织、创新、合作是确保电商获得成功的一致性的关键词。如果把4+2六个管理实务比作衣服上的六个扣子,战略则无疑是第一个纽扣,这个纽扣扣错了,将引发一连串的错误,系统性的惨案。快书包就是一个活生生的例子。

太阳底下少有新鲜事。毋庸置疑,电子商务还没有脱离地心引力仍然是地球上的商业物种,仍需恪守基本的商业准则:坚持向客户提供优质的产品与服务,并兑现承诺;整合资源,构建自己核心能力和竞争力;更重要的是要学会防范快速发展过程中的各种风险,快慢结合,把握好节奏,才能走得更好更远!

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